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Pourquoi analyser l'environnement externe d'une entreprise ?

Diagnostic externe Par Nicolas Gurnot : entrepreneur, CE, CAC Paris

Le 17 août 2017

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(3 votes)

Vous souhaitez formaliser davantage votre stratégie ? Vous souhaitez pouvoir mettre en place des outils pour analyser l'environnement de votre entreprise ? Vous vous demandez quelle est la stratégie d'un diagnostic externe ?

Avec Consulting & Audit, auditeur Paris, vous découvrirez les étapes du diagnostic externe.

Ce guide a pour but de présenter ce qu'est le diagnostic externe et les différentes étapes pour le réaliser .

Auditeur Conseil & Audit à Paris — MENU :

1/ Qu'est-ce que le diagnostic externe objectif ? 2/ La segmentation stratégique et le concept de domaine d'activité stratégique (DAS) ? 3/ Comment identifiez-vous le secteur ? 4/ Comment réaliser le diagnostic de l'environnement général, du macro-environnement (analyse PESTEL) ? 5/ Analyse du secteur 6/ Conclusion

1/ Quel est l'objectif du diagnostic externe ?

1.1 définitions

L'objectif des diagnostics externes est d'identifier les menaces et les opportunités dans l'environnement afin de détecter les facteurs clés de réussite que l'entreprise doit maîtriser pour survivre et prospérer.

L'environnement externe de l' entreprise : il s'agit de l'environnement général, du secteur d'activité, des concurrents et des marchés, du positionnement dans le secteur ou dans l'industrie.

Menaces : ce sont des éléments extérieurs à la société qui conduisent à l'échec de sa stratégie. Cette étude est souvent considérée comme essentielle car l'environnement est hostile. Mais ce qui peut constituer une menace pour une entreprise peut être un élément d'opportunité pour une autre.

Les opportunités et les menaces aideront à définir les facteurs clés du succès de l'entreprise.

Les facteurs clés de réussite sont les éléments qu'une entreprise doit maîtriser pour survivre et se développer. Leur maîtrise permet à l'entreprise qui les possède d'avoir un avantage concurrentiel.

1.2 les étapes préalables au diagnostic stratégique

Dans le cas où une entreprise a plusieurs activités et ne possède pas de compétences transversales, il est nécessaire qu'elle segmente ses activités.

Pour une entreprise ayant de multiples activités, il est possible d'utiliser un diagnostic de compétences.

De plus, il sera nécessaire de pouvoir valoriser les points suivants :

  • Taille, activité, secteur,
  • Mission, objectifs, stratégies actuelles,
  • Situation, rentabilité,
  • Des problèmes apparents,
  • Définition de son secteur et son industrie.

2/ La segmentation stratégique et le concept de domaine d'activité stratégique (DAS)

Les trois critères de reconnaissance d'un secteur d'activité stratégique (DAS) sont les suivants :

  • les mêmes technologies,
  • les mêmes clients,
  • les mêmes besoins.

Il est nécessaire d'analyser tous les DAS de l'entreprise étudiée et de se poser la question de la convergence entre eux. En effet, le SAR n'est pas immuable, et un changement technologique peut entraîner un changement dans le DAS. La segmentation stratégique, étape difficile à réaliser, ne doit pas être trop finie, trop grossière. Elle doit également être différente de la segmentation marketing.

Chaque DAS possède ses propres facteurs de réussite. En outre, la politique doit être définie par DAS. En effet, il est normal de trouver des synergies entre les produits afin de réduire les coûts. Par conséquent, les stratégies doivent être similaires au sein d'un même DAS.

3/ Comment identifiez-vous le secteur ?

Il est nécessaire de définir le secteur des entreprises ainsi que ses limites géographiques. Un secteur peut se trouver au carrefour de plusieurs secteurs.

Un secteur peut être défini comme un ensemble d'activités entreprises ou connexes dans le but de créer un produit ou un service depuis sa conception, sa production jusqu'au service après-vente.

Remarque : il est rare qu'une entreprise contrôle l'ensemble du secteur, elle ne crée généralement de la valeur que dans une partie du secteur.

Il est important d'identifier la position de l'entreprise dans son secteur et sa contribution à la création de valeur dans ce secteur. L'objectif ici est de déterminer la partie du secteur qui crée le plus de valeur. Ce diagnostic permettra également de déterminer les relations de l'entreprise avec ses clients à chaque étape du processus de la chaîne de valeur. L'entreprise cherchera autant que possible à intégrer une activité en amont ou en aval si elle crée plus de valeur que son activité actuelle dans le secteur.

Remarque : le concept de secteur est donc différent par rapport à celui de l'industrie. Une industrie est un ensemble d'organisations qui offrent la même offre de biens ou de services. Cette offre est substituable.

4/ Comment poser le diagnostic de l'environnement général, du macro-environnement (analyse PESTEL) ?

4.1 présentation générale de l'outil

L'environnement commercial est en constante évolution, ce qui doit influencer la stratégie commerciale. L'analyse PESTEL est un outil qui permet de comprendre l'environnement général dans lequel l'entreprise opère. Il permet d'identifier dans une perspective dynamique les éléments qui ont une réelle influence sur la société.

Une étape importante et difficile de cette analyse sera l'identification des éléments pertinents pour l'entreprise. Une fois cette identification faite, ces facteurs devront être priorisés. Il sera ensuite nécessaire d'analyser les opportunités et les menaces qui en découlent.

4.2 les différents éléments de l'outil

Remarque : Les éléments listés ci-dessous ne sont pas exhaustifs, ils sont là pour illustrer chacune des catégories de l'outil. PESTEL. L'analyste adaptera chaque catégorie aux spécificités de l'industrie.

Politique  : nous analysons la stabilité du gouvernement, la fiscalité, la volonté de promouvoir le commerce extérieur et le développement du système de protection sociale.

Économique : nous analysons ici le niveau de vie du pays, des variables macroéconomiques telles que : le taux de chômage, le taux d'intérêt, le taux d'inflation, le cycle économique et la politique monétaire.

Sociologique : nous analysons les caractéristiques démographiques, l'évolution des modes de vie, la répartition des revenus, les effets de la mode, le niveau d'éducation, l'attitude envers le travail pendant les loisirs, la mobilité sociale.

T ecnologie : nous analysons ici les dépenses globales de recherche et développement, l'évolution des infrastructures, la communication, les transports, les nouvelles découvertes et leur diffusion, les investissements privés et publics dans les nouvelles technologies, le taux d'obsolescence, la rapidité du transfert de technologie.

Écologique : nous analysons la protection de l'environnement, les lois sur la protection, le recyclage des déchets, l'évolution de la consommation d'énergie.

Equal  : nous analysons ici l'importance du droit du travail, des normes de santé et de sécurité, de la protection de la concurrence, de la protection des innovations et des brevets, des lois sur les monopoles.

Il peut alors être intéressant d'évaluer le poids de chacun de ces critères par un score allant, par exemple, de un à cinq. L'analyste doit être en mesure de justifier sa position dans sa notation . En outre, le poids de chacun des critères doit être par rapport à l'autre.

5/ Analyse du secteur

Cette analyse est réalisée selon les quatre points suivants. Remarque : Ce plan est « classique » dans l'analyse externe et dans le domaine de la stratégie. Il est évidemment possible d'analyser le secteur selon d'autres plans. Toutefois, avec ces quatre éléments, la plupart des problèmes devraient être couverts.

5.1 demande

Nous devons définir ici les caractéristiques de la demande : l'élasticité des prix et la taille du marché. Ensuite, nous devons déterminer l'évolution de la demande, c'est-à-dire le taux de croissance.

Le cycle de vie du secteur doit également être défini. En effet, la concurrence ne sera pas la même si le produit est arrivé à maturité ou si le produit est en phase de lancement.

Les différents segments du marché doivent également être définis ainsi que le type de client : s'agit-il de clients consommateurs ou de type commercial ?

Remarque : nous distinguons souvent deux types d'innovation. L'innovation radicale, c'est-à-dire que vous innovez d'un seul coup. L'innovation incrémentielle, c'est-à-dire que vous conservez la même base d'un produit et que vous ajoutez une couche d'innovation.

Enfin, il est nécessaire de analyser la valeur perçue par les clients. Il permet de situer l'entreprise sur son segment de marché par rapport à ses concurrents directs. Il est difficile à mettre en œuvre en raison de l'interprétation des données, des valeurs qui changent avec le temps et de la nature subjective.

5.2 l'offre du secteur

abord, nous allons définir la capacité du secteur Tout d' . Nous pouvons en fait être dans un cas de surcapacité, c'est-à-dire que l'offre dépasse la demande. Ce type de secteur entraîne le plus souvent une guerre des prix et une baisse de la rentabilité globale. Les entreprises cherchent ensuite à liquider leurs stocks à tout prix.

Dans le sens inverse, le secteur peut également être en sous-capacité, ce qui peut être bénéfique pour les marges de l'entreprise.

La structure des coûts doit également être analysée. Il s'agit de définir la différence entre les charges fixes et variables. Le niveau minimum d'activité que l'entreprise doit effectuer pour couvrir ses coûts fixes, évolution des coûts, l'importance des délocalisations dans ce secteur doit également être analysée.

Il est souvent préférable pour une entreprise, afin de limiter son risque à court terme, d'avoir des coûts plus variables que des coûts fixes. Le poids des coûts fixes peut être réduit individuellement grâce aux économies d'échelle. En effet, plus une entreprise produira de volume, plus ses coûts fixes peuvent être (unitaires) réduits car ils seront répartis sur un plus grand nombre de produits. À ce stade de l'analyse, il est souvent nécessaire d'examiner les courbes d'apprentissage. Un effet d'apprentissage permet de réduire les coûts. En d'autres termes, l'entreprise apprend de mieux en mieux à produire le produit avec moins de ressources, ce qui réduit les coûts de production.

L'économie du secteur , c'est-à-dire les obstacles à l'entrée ou à la sortie, les obstacles à la mobilité doivent être étudiés.

Exemple : un obstacle à l'entrée, si nous nous intéressons au secteur de la téléphonie mobile en France, peut être le coût de déployer un réseau d'antennes relais sur le territoire français.

5.3 Groupes stratégiques

groupePour le secteur d'activité concerné, il s'agit d'identifier les entreprises qui sont directement en concurrence avec celles qui sont indirectement en concurrence. Les entreprises en concurrence directe forment une stratégie de . Il regroupe des entreprises dont les caractéristiques stratégiques et les stratégies de base ont quelque chose en commun et sont presque similaires.

Cette analyse permet d'étudier les concurrents directs et les concurrents potentiels, les possibilités de passer d'un groupe stratégique à un autre.

L'objectif est donc de cartographier la concurrence au sein d'un secteur et de mettre en évidence la concurrence qui existe au sein du même groupe et la concurrence qui existe en dehors du groupe. C'est-à-dire la concurrence intragroupe par opposition à la concurrence intergroupe.

Il sera ensuite nécessaire de déterminer les marchés. Un marché peut être défini comme l'ensemble des clients potentiels auxquels l'entreprise s'adresse . En effet, tous les clients n'ont pas les mêmes attentes, c'est pourquoi il est nécessaire d'identifier des groupes de clients. homogènes.

5.4 Analyse de la concurrence

Afin d'effectuer l'analyse de la concurrence, il est possible d'utiliser l'outil de M. Porter. Remarque : M. Michael Porter, né le 23 mai 1947 à Ann Arbor, Michigan, est professeur de stratégie commerciale à l'Université Harvard et consultant en affaires. Ce dernier définit la concurrence au sens large : il s'agit de tout ce qui empêche l'entreprise de réaliser ses bénéfices.

L'analyse de la concurrence sera réalisée au niveau des groupes stratégiques . L'outil mis en place par M. Porter est la force 5 1 :

  • clients,
  • fournisseurs,
  • produits de substitution,
  • les nouveaux entrants,
  • intensité compétitive,
  • et la sixième force : l'État.

Il s'agit donc de définir chacune de ces forces. Cette analyse peut être effectuée de manière générale, c'est-à-dire en tenant compte de biens hautement substituables. L'analyse dépend de nombreux facteurs : le taux de croissance du secteur, le nombre de concurrents en place et la taille des entreprises, les possibilités de concentration ou de rachat entre concurrents, la périssabilité ou l'obsolescence des produits, l'existence de coûts fixes ou de coûts de stockage importants, la degré de différenciation des entreprises.

6/ Conclusion

Il est donc nécessaire de relier de nombreux éléments entre eux afin de comprendre l'impact de l'environnement macroéconomique et du secteur sur la stratégie de l'entreprise. L'objectif est d'identifier les créneaux stratégiques qui sont des niches de marché et dont le potentiel n'est pas suffisamment exploité par les concurrents. Cela permettra d'identifier les principaux facteurs de réussite à acquérir, afin de perpétuer l'activité de l'entreprise.

L'entreprise doit être en mesure de contrer les forces et les menaces son secteur afin d'atteindre un certain équilibre. Les entreprises peuvent contrer chaque élément menaçant de l'environnement grâce à de nombreux facteurs de réussite clés.

Les principaux facteurs de réussite doivent être déterminés au niveau de toutes les entreprises du secteur, et pas seulement au niveau de l'entreprise étudiée. En effet, ce diagnostic est un diagnostic externe, il doit donc être valable pour toutes les entreprises du secteur.

Une fois cela fait, les premières recommandations peuvent être données à l'entreprise.

Pour en savoir plus, appelez-nous au 01 85 12 11 12 et rencontrez-nous afin que nous puissions discuter de votre projet.

Notre bureau d'audit à Paris est situé à l'adresse suivante : Consulting & Audit — 66, avenue des Champs-Élysées — 75008 Paris 8.

Nicolas Gurnot — Entrepreneur, CE, CCA

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Nicolas a travaillé pour l'un des plus grands cabinets d'audit au monde à Paris et New York avant de mettre en place Consulting & Audit. Prix du meilleur mémoire de l'Université Paris-Dauphine, Nicolas a développé une expertise dans l'audit de sociétés de toutes tailles, dans le soutien aux dirigeants et la gestion de leur entreprise, mais aussi dans le développement de patrimoine.

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