Analyser l’environnement externe, un levier clé pour l’entreprise

La performance d’une entreprise ne se joue pas seulement en interne. L’environnement qui l’entoure, mouvant et souvent imprévisible, impose sans cesse de revoir ses cartes. Penser qu’il existe une recette universelle pour analyser le marché, c’est ignorer la réalité : chaque secteur, chaque contexte réclame sa propre lecture, méthodique mais jamais figée.

Diagnostic externe Par Nicolas Gurnot : entrepreneur, CE, CAC Paris

Le 17 août 2017

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Clarifier sa stratégie, ça commence par une analyse rigoureuse de l’environnement dans lequel on évolue. Définir la démarche, les outils, comprendre les principes du diagnostic externe, c’est le point de départ pour qui veut naviguer avec lucidité dans son secteur.

Avec Consulting & Audit, auditeur Paris, vous découvrirez les étapes du diagnostic externe.

Ce texte vise à présenter ce qu’est un diagnostic externe et les différentes étapes pour le mener à bien.

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Voici les axes qui structurent ce guide :

1/ Qu’est-ce que le diagnostic externe objectif ? 2/ La segmentation stratégique et le concept de domaine d’activité stratégique (DAS) ? 3/ Comment identifie-t-on le secteur ? 4/ Comment réaliser le diagnostic de l’environnement général, du macro-environnement (analyse PESTEL) ? 5/ Analyse du secteur 6/ Conclusion

1/ Quel est l’objectif du diagnostic externe ?

1.1 Définitions

Procéder à un diagnostic externe, c’est repérer ce qui, à l’extérieur de l’entreprise, peut soit la menacer, soit lui ouvrir de nouvelles portes. L’enjeu : identifier ces leviers ou obstacles pour en tirer les facteurs de réussite à maîtriser afin de grandir dans un environnement parfois imprévisible.

L’environnement externe d’une entreprise englobe l’ensemble du contexte général, le secteur d’activité, les concurrents, les marchés et la position qu’elle occupe dans cet écosystème.

Menaces : ce sont des éléments extérieurs qui risquent de mettre en échec la stratégie de l’entreprise. Ce qui représente un frein pour l’une peut devenir une opportunité pour une autre. Tout dépend du positionnement et de la capacité d’adaptation.

Repérer menaces et opportunités permet de clarifier où concentrer ses efforts pour rester en phase avec le marché.

Les facteurs clés de réussite sont les compétences ou ressources à maîtriser pour assurer sa place et son développement. Celui qui les détient prend un coup d’avance sur ses concurrents.

1.2 Les étapes préparatoires au diagnostic stratégique

Quand une entreprise intervient sur plusieurs activités sans synergies évidentes, elle doit segmenter ses domaines. Cela passe par une évaluation de ses compétences sur chaque pôle, pour mieux cibler ses priorités.

Avant d’aller plus loin, il faut aussi dresser un état des lieux précis :

• Taille, secteur, nature de l’activité
• Mission, objectifs, stratégies actuelles
• Situation financière et rentabilité
• Difficultés rencontrées
• Définition claire du secteur et du périmètre industriel

2/ La segmentation stratégique et le domaine d’activité stratégique (DAS)

Reconnaître un DAS, c’est vérifier trois critères :

• Technologies utilisées similaires
• Clientèle comparable
• Besoins couverts identiques

Il faut examiner chaque DAS de l’entreprise et s’interroger sur leurs points de convergence. Attention : un bouleversement technologique peut tout remettre en cause. La segmentation stratégique, délicate à opérer, ne doit être ni trop fine, ni trop large, et se distingue de la segmentation marketing qui obéit à d’autres logiques.

Chaque DAS a ses propres facteurs de succès. Les politiques doivent donc être définies à ce niveau, afin d’exploiter les synergies là où elles existent et d’aligner les stratégies au sein d’un même ensemble.

3/ Comment définir le secteur ?

Identifier le secteur d’une entreprise, c’est poser clairement ses frontières, y compris géographiques. Certains secteurs s’entrecroisent : la frontière n’est pas toujours nette.

On peut définir un secteur comme un ensemble d’activités liées à la création d’un produit ou d’un service, depuis la conception jusqu’au service après-vente.

En réalité, rares sont les entreprises qui couvrent tout le secteur : la plupart n’agissent que sur une portion de la chaîne de valeur.

Il est donc nécessaire de situer l’entreprise dans son secteur, de comprendre sa contribution à la création de valeur, et d’identifier à quel stade elle interagit avec ses clients. Parfois, l’enjeu sera de se positionner en amont ou en aval pour saisir davantage de valeur ajoutée.

À noter : le secteur ne doit pas être confondu avec l’industrie. L’industrie regroupe les organisations qui proposent la même offre de biens ou services, généralement substituables.

4/ Comment analyser l’environnement général ? (Méthode PESTEL)

4.1 Présentation de l’outil

L’environnement des affaires se transforme en permanence. L’analyse PESTEL permet de balayer les grands facteurs qui influencent la stratégie de l’entreprise. L’approche se veut dynamique : il s’agit de repérer, dans le contexte, ce qui pèse vraiment sur l’activité.

L’étape délicate consiste à trier, parmi les multiples informations, celles qui comptent vraiment pour l’entreprise, puis à les prioriser. Ce travail débouche sur l’identification des opportunités et menaces concrètes.

4.2 Les différents axes de l’outil

Voici des exemples concrets pour chaque catégorie de l’analyse PESTEL. L’analyste doit adapter ces axes selon les particularités de son secteur :

Politique : stabilité gouvernementale, fiscalité, politiques de soutien au commerce, système de protection sociale.

Économique : niveau de vie, taux de chômage, taux d’intérêt, inflation, cycles économiques, politique monétaire.

Sociologique : structure démographique, évolutions des modes de vie, répartition des revenus, tendances, niveau d’éducation, rapport au travail, mobilité sociale.

Technologique : investissement en recherche et développement, état des infrastructures, innovations, rythme d’obsolescence, transferts de technologie.

Écologique : lois environnementales, recyclage, gestion de l’énergie.

Légal : droit du travail, normes santé/sécurité, protection de la concurrence, régulation des brevets et monopoles.

Il peut être pertinent d’attribuer un poids à chaque critère (par exemple une note de un à cinq), à condition de justifier chaque appréciation et de les comparer entre eux.

5/ Analyse du secteur

Quatre axes structurent habituellement l’analyse sectorielle. Ils permettent de couvrir la majorité des enjeux rencontrés.

5.1 Demande

On commence par cerner les caractéristiques de la demande : élasticité-prix, taille du marché, évolution (croissance ou stagnation).

L’analyse du cycle de vie du secteur est également déterminante : la pression concurrentielle varie selon que l’on est en phase de lancement ou de maturité.

Il faut aussi segmenter le marché et caractériser les clients (consommateurs finaux ou professionnels).

Deux grandes formes d’innovation existent : l’innovation radicale (rupture nette) et l’innovation incrémentielle (amélioration progressive d’un produit existant).

Enfin, il s’agit d’évaluer la valeur perçue par les clients. Cela positionne l’entreprise face à ses rivaux mais reste un exercice délicat, tant les attentes du marché évoluent et restent subjectives.

5.2 Offre du secteur

Définir la capacité du secteur est primordial. En situation de surcapacité (offre supérieure à la demande), la guerre des prix s’installe et les marges fondent. À l’inverse, une sous-capacité peut booster les marges.

La structure des coûts doit aussi être analysée : répartition entre coûts fixes et variables, seuil de rentabilité, dynamique des coûts, impact des délocalisations.

Il est souvent judicieux de privilégier une structure de coûts plus variable pour limiter les risques à court terme. Les économies d’échelle peuvent permettre de réduire le poids des coûts fixes. Plus la production augmente, plus le coût unitaire des charges fixes diminue. L’effet d’apprentissage, lui, favorise la baisse des coûts au fil du temps : plus on produit, plus on optimise l’utilisation des ressources.

L’analyse doit également porter sur les barrières à l’entrée ou à la sortie du secteur, ainsi que sur la mobilité entre segments.

Par exemple, dans la téléphonie mobile en France, le coût de déploiement d’un réseau d’antennes constitue une barrière d’entrée majeure.

5.3 Groupes stratégiques

Dans un secteur, il faut distinguer les entreprises en concurrence frontale de celles à la périphérie. Les groupes stratégiques rassemblent les entreprises partageant des choix et caractéristiques similaires.

Cette démarche permet de cartographier la concurrence, d’étudier les possibilités de passage d’un groupe à un autre, et de repérer les jeux de rivalités à l’intérieur comme à l’extérieur de ces groupes homogènes.

Un marché regroupe l’ensemble des clients potentiels visés par l’entreprise. Les attentes étant diverses, il est nécessaire de segmenter la clientèle en groupes homogènes pour mieux adresser chaque besoin.

5.4 Analyse de la concurrence

L’outil de référence pour analyser la concurrence, c’est la méthode de Porter. Michael Porter, professeur à Harvard, a popularisé cette approche qui englobe tout ce qui limite la rentabilité d’une entreprise.

L’analyse de la concurrence s’effectue à l’échelle des groupes stratégiques. Porter identifie cinq forces :

• Clients
• Fournisseurs
• Produits de substitution
• Nouveaux entrants
• Intensité concurrentielle
• Une sixième force parfois prise en compte : l’État

Il s’agit de caractériser chacune de ces forces. L’ampleur de la concurrence dépend du taux de croissance du secteur, du nombre et de la taille des acteurs, des rapprochements possibles entre concurrents, de la nature des produits (périssables ou non), du poids des coûts fixes, du degré de différenciation.

6/ Conclusion

Relier tous ces éléments, c’est comprendre comment l’environnement économique et sectoriel façonne la trajectoire de l’entreprise. Déceler les niches, ces espaces où la concurrence est faible et le potentiel fort, suppose une lecture fine de l’écosystème.

Affiner sa capacité à déjouer les menaces et renforcer ses atouts, voilà ce qui permet à une entreprise de tenir la distance. Chaque secteur a ses propres clés du succès. Ce diagnostic externe doit donc être valable pour l’ensemble des acteurs concernés.

Une fois ce travail mené, les premières orientations stratégiques peuvent être dessinées. La route ne fait que commencer.

Pour approfondir la réflexion ou discuter de votre projet, contactez-nous au 01 85 12 11 12. Nous vous accueillons au bureau Consulting & Audit, 66, avenue des Champs-Élysées, 75008 Paris 8.

Nicolas Gurnot, Entrepreneur, CE, CCA

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Nicolas a fait ses armes dans l’un des plus grands cabinets d’audit à Paris et à New York avant de lancer Consulting & Audit. Lauréat du meilleur mémoire à l’Université Paris-Dauphine, il a bâti une solide expérience dans l’audit de sociétés de toutes tailles, l’accompagnement des dirigeants et la gestion des entreprises, sans oublier le conseil en développement patrimonial.

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